Få århusianere bemærkede rejsegildet over Aarhus Palmekærnefabriks bygninger i maj 1872 langt ude på Marselisborg Mark. Men rejsegildet markerede starten på en lang historie med markante aftryk på byen.
Aarhus Palmekærnefabrik blev stiftet den 14. september 1871 af de kendte erhvervsfolk Adler, Wulff & Meyer, Hans Broge og Hendrik Pontoppidan. I efteråret 1872 startede produktion af foderstoffer til det danske landbrug. I 1875 blev Alfred V. Kieler ansat som fabrikkens første direktør.
Fra starten var Palmekærnefabrikken mere en foderstoffabrik end en oliefabrik. Den udvundne palmekerneolie var et biprodukt, indtil det lykkedes Kieler at sælge olien til Rusland. I 1875 kørte produktionen døgnet rundt alle ugens dage med 12 timers arbejde og toholdsskift.
Efter 1880 faldt produktionen, og forhøjede toldsatser skabte problemer med eksporten til det lovende russiske marked. Derfor etablerede Kieler i Libau i Letland en oliefabrik, som blev en forrygende investering. Årlige udbytter på op til 50 % gav anledning til navnet ”Rubelfabrikken”.
I Århus førte Palmekærnefabrikken ”en stille, hyggelig og provinsiel tilværelse, der ikke rummede anstrengende arbejde eller sensation af nogen art”, som den senere direktør Frederik Lausen skrev i 1943. Produktionen bestod primært af kokosolie, der blev solgt til sæbefabrikker.
I 1890’erne begyndte man at raffinere på foranledning af et samarbejde med Otto Mønsteds margarinefabrik.
Omkring 1890 bragte den danske produktion af margarine Palmekærnefabrikken ud af dvaletilstanden. Margarinefabrikkerne importerede store mængder sesamolie fra Frankrig. Det behov for olie førte til, at Aarhus Oliefabrik Limiteret blev stiftet 1. januar 1892, og kort efter blev Frederik Lausen som 25-årig ansat som direktør. Årsproduktionen nåede op på 800 tons sesamolie, men snart blev kopra (tørret kød fra kokosnødder) det vigtigste råstof.
Allerede i 1896 raffinerede AO kokosolie under navnet NEUTREX og fremstillede verdens første kokosstearin CEBES, et specialfedtstof til erstatning for kakaosmør i chokoladeovertræk. Raffineringen skete gennem afsyring, blegning og desodorisering (fjernelse af lugt- og smagsstoffer).
For at forbedre produktion og produktudvikling blev i 1896 oprettet et laboratorium med dr. tech. M. C. Holst som teknisk leder. I 1892 købte AO ”Sukkerhuset” i Jægergårdsgade. Navnet henviste til tidligere raffinering af sukker.
Frederik Lausen stiftede Aarhus Oliefabriks Arbejderes Syge- og Hjælpeforening af 1897, og faglige grupper organiserede sig i lokale klubber. Blandt andet Smedenes Klub 12, der blev stiftet i november 1899.
I 1903 blev der opført en ny administrationsbygning i Jægergårdsgade, og billedkunstner Karl Hansen-Reistrup udsmykkede loftet i direktionslokalet med palmer, papegøjer og aber. Kontoret fik derfor hurtigt navnet “abeburet”.
1890’erne var meget positive for AO, og stor eksport af NEUTREX til Tyskland førte i 1902 til grundlæggelsen af Oelwerke Teutonia i Hamburg.
For at sikre råvarerne oprettede AO en række handelsstationer i Østen og i Afrika. Først i rækken var Galle Trading Company oprettet i 1907 på Ceylon.
Merkantil dygtighed og nyskabende teknologiske løsninger gjorde AO til verdens største olieproducent, som den engelske industrimand Sir George Watson købte i 1910, da han ønskede kontrol med olieleverancerne til sin margarinekoncern Maypole Dairy Co.
I 1918 opdagede Lausen, at ØK tilbød at købe AO af Watson, som ikke ville drive en virksomhed, der med Teutonia havde en afdeling i Tyskland. På 36 timer rejste Lausen den nødvendige kapital og kunne købe Watsons aktier for næsen af ØK. Derefter blev Aarhus Oliefabrik Limiteret afviklet, og 13. april 1918 blev Aarhus Oliefabrik A/S stiftet med bl.a. C.L. David i bestyrelsen.
Den 2. januar 1916 udbrød der brand i møllen, og de to møllebygninger med deres oliemættede trækonstruktion gik til. Det lykkedes at redde det svære maskineri, ligesom raffinaderiet og de tilhørende olielagertanke blev skånet. Et presseanlæg blev flyttet fra Teutonia til Århus, og seks uger efter branden var AO næsten fuld leveringsdygtig.
Første Verdenskrig blokerede i 1917 for råvarer til AO, som startede fabrikation af en række erstatningsprodukter. Det sikrede beskæftigelse til op mod 400 medarbejdere. I 1918 stod den nye fabrik med mølle, ekstraktion, raffinaderi, hærdningsfabrik, kraftcentral, betonpakhuse og værksteder klar i den nye Sydhavn.
Voldsom ekspansion 1918-20 førte til opkøbsstationer i Celebes, Belgisk Congo og Portugisisk Guinea og datterselskaber i New York, London og Sidney. Målet var kontrol fra indkøb af råvarer til salg af de færdige produkter. Men i 1920 ramte den økonomiske krise så hårdt, at hovedparten af de udenlandske aktiviteter måtte sælges, og C. L. David reddede i 1923 AO med en finansiel rekonstruktion.
Ekstraktion af palmekerner og sojabønner blev startet på havnefabrikken i juli 1919 med så store vanskeligheder, at dr. Holst kaldte ekstraktionen “den sørgmodige havnefabrik”.
Udfordringerne blev løst ved at lade råstofferne presse før ekstraktionen, og i 1923 blev forarbejdet 37.500 tons. Dr. Holst og Frederik Lausens idé om stordrift var en realitet. I byfabrikkens raffinaderi spaltede man i 1920 olier til fedtsyrer og glycerin, og i møllen blev 18-20 presser passet af 100 mand med en arbejdstid på tolv timer alle ugens dage. Men på stille søndage var der tid til, at møller Nielsen i et afsides lokale barberede kollegerne for 10 øre.
Oparbejdning af sheaolie skete første gang i 1923 med så gode resultater, at sheakerner fra 1925 fik essentiel betydning for AO og stadig er blandt virksomhedens vigtigste råstoffer. AO modtog de første sheakerner i 1908, og allerede dengang fandt man ud af, at den raffinerede sheaolie havde særdeles gode egenskaber som bagerifedt, især til wienerbrød.
Forarbejdningen af sheakernerne dokumenterede den specialisering, som også på daværende tidspunkt prægede AO. Sheanødden er i sig selv en unik råvare, der samles fra vildtvoksende træer i et bælte, der strækker sig over 5.000 kilometer fra Uganda i øst til Senegal i vest.
I 1925 startede raffinaderiet på havnen, og gennem årene behandlede det næsten alle typer olie. Rød palmeolie noteredes første gang i produktionsprotokollerne i 1925. Effektiviteten var stor med en døgn-kapacitet på 250 tons afsyret olie og 100 tons desodoriseret olie.
AO’s kvalitetsprodukter og internationale position gav mange konkurrenter, herunder den ØK-ejede Sojakagefabrik i København. Det undrede Frederik Lausen, at ØK’s grundlægger H.N. Andersen under forhandlinger mellem parterne altid var velorienteret om AO’s forhold. Forklaringen kom, da det i 1922 blev opdaget, at ØK havde hvervet én af AO’s underdirektører som spion, der forsynede ØK med strengt fortrolige oplysninger.
Lausen blev gjort til syndebuk for ØK-sagen. Han måtte afgive formandsposten til C. L. David, der sad på posten helt frem til 1957. Efter 34 år som direktør for AO trådte en skuffet Lausen tilbage i 1926 og blev efterfulgt i 1927 af Thorkild Juncker.
1927-30 byggede AO det store siloanlæg, der var det største betonbyggeri i Skandinavien, og siden har været et vartegn på havnen.
AO importerede i 1919-20 amerikanske Mack-lastbiler, der med deres massive gummiringe blev et støjende indslag i den århusianske trafik. Nogle elskede Mack’erne, andre hadede dem. Mange beboere i den brostensbelagte Jægergårdsgade klagede over så svære rystelser, at billederne angiveligt faldt ned fra væggene.
Boligforeningen af 25. maj 1920 blev stiftet for at bygge boliger fortrinsvis til AO’s medarbejdere, og et år senere oprettedes funktionærforeningen under navnet “Aarhus Oliefabriks Funktionærers Feriehus af 11. maj 1921”.
I 1928 gik AO’s største datterselskab Teutonia konkurs, og AO’s aktiekapital gik tabt. Efter en omfattende finansiel rekonstruktion startede en lang opgangsperiode. I 1932 overtog AO raffinaderiet SIHAM i Marokko og indgik samarbejde med Frank Fontannaz i London om levering af råstoffer.
En mangfoldighed af råstoffer blev hentet til AO. Kopra fra Ceylon og Hollandsk Indien blev efterhånden afløst af soya som det vigtigste råstof. Palmekerner kom fra Vestafrika, jordnødder og sesamfrø fra Kina, Indien og Afrika. Bomuldsfrø kom fra Egypten og Indien, mens hørfrø blev hentet i Argentina. Hvert år kom 10-12 skibsladninger med 6-7.000 tons kopra, der kunne fylde mere end 110.000 sække.
Om udskibningen fra troperne skrev en iagttager: “Hundreder af brune, glinsende malajrygge har stået spændt som flitsbuer i palmelunde og plantager, hundreder af krumknive har lynet i tropesolen.”
Produktionen blev løbende udbygget. I 1930 startedes på byfabrikken et raffineringsanlæg for illipefedt, mens et stort pakkeanlæg blev taget i brug på havnen. I 1934 blev ekstraktionen udvidet med seks ekstraktører. Udbygningerne og øget effektivitet gav imponerende resultater. Fra 1920 til 1937 steg antallet af driftsdøgn fra 115 til 262, den daglige produktion steg fra 40 til 500 tons og den samlede produktion steg fra 4.600 tons til 131.000 tons.
De gode år for virksomheden kulminerede i 1937, hvor AO oparbejdede næsten 300.000 tons råstoffer og stod for 30 % af havnens omsætning, 25 % af banegårdens godsomsætning og ikke mindre end 10 % af Danmarks samlede industrieksport. Fabrikken beskæftigede 1.283 personer og stod bag 10 % af indkomstdannelsen i Århus.
Fra sin ansættelse som direktør i 1927 satte Thorkild Juncker med sit forretningstalent et markant aftryk på AO ved at bringe virksomheden frelst gennem rekonstruktionen i 1928-1929 og derefter ind i en imponerende vækst. Lige så markant var hans direkte og kontante ledelsesstil, som aldrig efterlod tvivl om meningen. F.eks. i interne instrukser:
”Anmodning om Frihed til Deltagelse i Festligheder og Højtideligheder udenfor den allersnævreste Familiekreds kan kun rettes til mig, og jeg vil kun undtagelsesvis give saadanne Tilladelser. Tiden er til Arbejde.”
“Nu stiger Forkølelsesforsømmelserne igen. Fornuftig Paaklædning.”
“Rørpostanlæg. 3 forkert indsatte Patroner bragte for nylig hele Anlægget i Uorden. Vi er dog voksne Mennesker - og de fleste af os vaagne hele Kontortiden.”
Gennem 1930’erne markerede AO sig som en virksomhed, der gjorde en stor indsats for medarbejderne og varetog mange af de funktioner, som velfærdssamfundet senere overtog. Derfor mente mange århusianere, at det var lidt finere at være ansat på “Oliemøllen” end på andre af byens virksomheder.
Blandt sociale initiativer var feriekolonien ved Ajstrup Strand fra 1933 og Aarhus Oliefabriks Arbejderes Stiftelse, populært kaldet “Stiftelsen”, som var med til at sikre mange afgåede AO-medarbejdere en god bolig. Medarbejdere var også AO’ere i fritiden, som kunne bruges i arbejderorkestret eller strygeorkestret, i idrætsforeningen eller i sommerhuse og på feriekolonien.
Samtidig ønskede AO ”som et af de førende Industriselskaber at være med til at løse almene Opgaver”. Derfor blev “Aarhus Oliefabriks Fond for almene Formål” oprettet i 1939 med en kapital på 300.000 kroner.
Krigsårene var en mørk tid for AO præget af usikkerhed og minimal aktivitet. Men virksomheden var så velkonsolideret, at den overlevede de fem år og satte hjulene i omdrejninger, så snart det blev fredstid.
Kort før krigen vandt arkitekten Palle Suenson konkurrencen om udformningen af AO’s nye kontorbygning, der skulle bygges i M.P. Bruuns Gade. Umiddelbart efter færdiggørelsen blev bygningen beslaglagt af tyskerne.
Krigsårenes undtagelsestilstand betød, at forsyningerne af råstoffer stoppede, men ledelsen ville bevare så mange arbejdspladser som muligt. Frem til 1942 blev der oparbejdet danske sennepsfrø og hørfrø til spiseolier og olier til teknisk brug. Produktionen blev udvidet med en række erstatningsproduktioner som koffein til medicinalindustrien, tørrede sukkerroer til kaffeerstatning og fæhår til vævning af stof.
Et rygte fortalte, at direktør Juncker skulle holde med tyskerne og bestyrelsesformand C. L. David med englænderne for at sikre, at AO ville vinde uanset krigens udfald. Et faktum var, at Juncker sympatiserede med de tyske magthavere, men samtidig accepterede han, at nogle medarbejdere var aktive i modstandsbevægelsen, og at hans egen sekretær uddelte illegale blade.
Natten mellem den 23. og den 24. september 1942 blev dele af havnefabrikken lagt i ruiner ved et allieret bombeangreb. Ingen kom alvorligt til skade, men de materielle skader var omfattende. Mange mente, at angrebet skyldtes direktør Junckers tyskvenlighed, men historisk research 40 år senere dokumenterede, at angrebet var en tilfældighed.
En britisk bombemaskine på en mission over Tyskland kunne på grund af dårlig sigtbarhed ikke lokalisere målene og måtte vende om med fuld bombelast. Ved Århus åbnede tyskernes antiluftskyts ild fra flakskibe i havnebassinerne, og besætningen besluttede at bombe disse. Den engelske bombepilot kendte hverken Århus, Aarhus Oliefabrik eller direktør Juncker, og det var derfor helt utilsigtet, at bomberne ramte AO.
Efterkrigstiden blev en lang tilbagevenden til normale forhold. Med næsten ti års forsinkelse kunne medarbejderne i 1947 rykke ind i den nye kontorbygning, som tyskerne og senere englænderne havde beslaglagt. Et direktiv fastlagde reglerne for medarbejdernes færden i bygningen: “Til daglig benyttes Elevatorerne 1 og 2 samt Personaletrappen (Linoleumstrappen), saaledes at Elevator Nr. 3 og Marmortrappen er forbeholdt Gæster”.
I Århus faldt byfabrikkens betydning, og havnefabrikken nød godt af omfattende udvidelser og moderniseringer, herunder etablering af en ny mølle og et nyt ekstraktionsanlæg. Som én af de første virksomheder i Danmark oprettede AO i 1947 et samarbejdsudvalg med repræsentanter for arbejderne og ledelsen.
Ceylon Trading Company fik som ét af de få datterselskaber en hurtig genstart efter krigen, og i Marokko leverede SIHAM 40-50 % af landets forbrug af vegetabilsk olie. Til gengæld gik Libauer Oelfabrik i Rusland tabt.
Først i slutningen af 1950’erne var råstofoparbejdningen med knap 200.000 tons tilbage på førkrigsniveauet. Både omsætning og antallet af medarbejdere steg, og mange var enige om, at havnen var rygraden i Århus by. Borgmester Bernhardt Jensen konstaterede i 1960: “Man kan vist gå videre og sige, at AO er havnens rygrad.”
I 1950’erne udviklede AO’s laboratorier en metode til at fremstille fedtstoffet Illexao ved fraktionering af shea- og palmeolie i en kontinuerlig proces. Dermed var produktion i stor skala mulig, og et produktionsanlæg blev etableret. Illexao blev efterfølgende ét af AO’s vigtigste produkter.
Ligesom de sociale ordninger var AO’s foreningsliv omfattende i slutningen af 1950’erne. AO’erne kunne deltage i idræt, kultur, musik, bridge, udflugter og fester. I juni deltog 900 i arbejdernes årlige udflugt, der kostede 12 kroner pr. familie og gik til Esbjerg med særtog med plads til en svingom.
“Arbejdet inden for AO har hørt til mine kæreste arbejder”, sagde C. L. David, da han i 1958 stoppede som formand for bestyrelsen. Hans mærkesager var medarbejdergoder og udlandsrejser, som blev forenet, da AO etablerede feriehjemmet Casa Danese på en bjergskråning over Gardasøen i Italien. Feriehjemmet med 10 lejligheder og seks værelser blev i sommeren 1958 besøgt af 750 medarbejdere.
AO var blevet et af de mest moderne og rationelle olieudvindingsanlæg i Europa. Maskiner overtog meget manuelt arbejde, og det krævede nye færdigheder for de ufaglærte arbejdere. I 1959 oprettede AO en arbejdsteknisk skole med fabrikkens egne teknikere som lærere. Hele 73 elever tilmeldte sig, og i 1962 kunne 40 afslutte uddannelsen efter tre års undervisning.
Med funktionærforeningen som udgiver udkom AO’s første medarbejderblad i 1946 under navnet “Fedtpletten”. Det ændrede snart navn til ”Oliepressen”, og fra 1958 stod AO efter ledelsens ønske bag udgivelsen.
AO’s samarbejdsudvalg mødtes om stort og småt – lige fra praktiske udfordringer med Idrætsklubbens skab til en forbitret og årelang diskussion om alkoholregler. AO ønskede et alkoholforbud i arbejdstiden, men på et møde i 1962 vandt arbejdernes argument om høj varme i produktionen, og først flere år senere var alkoholforbuddet en realitet.
En krumtap i AO’s hverdag var Interessekontoret, som administrerede de mange forskellige foreninger og fonde, frokoststuerne, AO’s beboelsesejendomme samt opsparingsordningen fra 1959. For nogle medarbejdere varetog kontoret betaling af skat, børnebidrag og brændsel, og medarbejdere med økonomiske vanskeligheder kunne ofte få hjælp på kontoret.
I 1960 overtog AO havnens karakteristiske administrationsbygning ved Slippen. Året efter standsede møllen i Byfabrikken efter 90 år, og havnefabrikkens betydning var igen vokset. I fem årtier var Mack-bilerne solide ambassadører for AO, og i 1967 var tre stadig i drift. Fem år tidligere tog AO et IBM-hulkortanlæg i brug for at forenkle administrationen. Gammel og ny teknologi levede side om side.
I 1964 blev oparbejdet 256.600 tons, heraf 200.000 tons sojabønner. Den tekniske udvikling, skarp konkurrence og Danmarks høje omkostningsniveau gjorde en fortsat modernisering og rationalisering nødvendig. Etableringen af CEBES-fabrikken i 1967 flerdoblede produktionen af fraktionerede fedtstoffer til chokoladeindustrien, og det store centralraffinaderi, som var et af årtiers største projekter, var stærkt automatiseret og effektivt.
Gennem automatisering steg effektiviteten i produktionen, og i 1967 var kapaciteten i ekstraktionen næsten tredoblet i forhold til den oprindelige kapacitet. Fabriksanlæggenes størrelse og kompleksitet krævede en vedligeholdelsesstab på omkring 100 mand ud af i alt 864 medarbejdere.
AO’s sikkerhedsarbejde byggede på optimalt sikkerhedsudstyr og medarbejdere, der var trænet i at håndtere sikkerheden. At det virkede, stod klart, da der i en femårsperiode op til 1961 blev registreret ca. 40 tilfælde af svejsebrande, som alle blev slukket i tide.
Fokus var på at opsamle erfaringer, der kunne øge sikkerheden yderligere. Industribygningen fik et sprinkleranlæg, mens Ekstraktionen og CEBES-bygningen fik HI-EX skumslukningsanlæg, som blev testet i 1970. Indbudte gæster så ekstraktionsbygningen blive fyldt med skum i løbet af fire og et halvt minut. Reaktionen fra Københavns brandchef lød: “Kan De ikke overtale Sojakagen til at få et tilsvarende?”
I Marokko nåede SIHAM’s produktion i 1965 op på mere end 30.000 tons spiseolier. Danske ingeniører stod i spidsen for den 200 mand store multietniske stab, men den politiske udvikling i landet vanskeliggjorde arbejdsbetingelserne, og en afvikling blev indledt.
I 1970 blev S. Chr. Mellerup administrerende direktør, og AO havde endnu en gang sikret sig en markant ledertype. Mellerup var anerkendt for sin “folkelighed”, og han var ofte rundt på fabrikken for at hilse på folk. Trods lederstilen var samarbejdet mellem afdelingerne gennem årtier ikke for godt, og mange talte om et ”jerntæppe” mellem administration og produktion.
Det danske medlemskab af EF blev en brat opvågning for AO. For pludselig kunne ellers trofaste AO-kunder købe olie fra tyske møller, og AO’s ekspansion stoppede brat. ”Før 1973 havde vi det for let, takket være toldbeskyttelsen,” konstaterede direktør Mellerup. Da EF støttede oparbejdningen af vegetabilske olier, kom raps til at indtage en vigtig rolle. Fra 5.300 tons rapsfrø i 1972 steg oparbejdningen til 100.000 tons raps i midten af 1980’erne.
Efter næsten ti års projektering og opførelse kunne det store centralraffinaderi starte produktion i 1975. Undervejs gennem planlægning og opførelse blev anlæggets kapacitet forøget fra de oprindelige 180 tons pr. døgn til 450 tons i døgnet.
I 1972 overhalede udviklingen ét af de vigtigste elementer af AO’s personalegoder, nemlig pleje, syge- og hjælpeforsikringen, der blev overflødig, da Folketinget vedtog en ny dagpengereform.
AO valgte at fokusere på specialprodukter af høj forædlingsgrad til levnedsmidler, chokolade og konfekture samt sojaproteinkoncentrater til levnedsmidler og foderstoffer. Beslutningen krævede store investeringer op gennem 1970’erne, og en ny proteinfabrik startede på havnen i 1975, hvorefter sojabønner snart udgjorde 85 % af råstofferne.
Proteinfabrikken fik en vanskelig debut. Sojakoncentraterne skulle være et alternativ til skummetmælkspulver, som imidlertid fik EF-tilskud. I stedet fokuserede AO i samarbejde med kødindustrien om at anvende proteinerne i fødevarer. AO etablerede et kødlaboratorium, og de nye produkter fik betegnelsen DANPRO H til human anvendelse og DANPRO A til animalsk anvendelse. I 1977 kom DANPROTEX med struktur som fint hakket kød.
AO’s organisation skulle tilpasses de nye målsætninger og de skærpede konkurrencevilkår. Raffinaderiet SIHAM i Marokko, virksomhederne på Malta og raffinaderiet Danese Bau i Madrid blev afhændet, mens Ceylon Trading Company med mere end 500 ansatte blevet fastholdt, og bestyrelsens argumenter for ikke at sælge bar præg af stærke følelser for AO’s ældste datterselskab.
I midten af 1960’erne tog AO fat på at håndtere miljøproblemer, og over en femårig periode blev investeret 10 mio. kroner til formålet.
I april 1974 valgte AO-medarbejderne som nogle af de første i Danmark to kolleger, der skulle repræsentere dem i bestyrelsen. En ny aktieselskabslov åbnede for muligheden, som Mellerup greb for at afdramatisere bestyrelsesarbejdet.
AO’s Bedriftssundhedstjeneste blev oprettet i januar 1977, og som én af de første virksomheder i Danmark udnævnte AO en sikkerhedschef.
Én af Mellerups mærkesager var overskudsdeling, og AO besluttede som én af de første virksomheder i landet, at tildele medarbejderne en vis procentdel af det udbytte, som blev afsat til aktionærerne. Som den første virksomhed udbetalte AO udbyttet i form af A-aktier.
Børge Bek-Nielsen blev i 1978 aktionær i AO. Forud var opstået tvivl om udenlandske investeringer i Malaysia, og Bek-Nielsen, som var medejer af United Plantations, undersøgte derfor, om midlerne fra plantagen kunne placeres i danske aktiviteter med relation til plantagedrift.
Der var to muligheder – AO og Dansk Sojakagefabrik, som var ejet af ØK og ikke til salg. Bek-Nielsens gentagne forsøg på at komme i dialog med AO blev afvist, men på tre uger opkøbte Bek-Nielsen i 1978 25 % af AO-aktierne og var den største aktionær. Overraskelsesangrebet gjorde indtryk, og bestyrelsesformanden Georg Løber konstaterede: “Det var sgu dygtigt gjort”.
I 1979 kom Bek-Nielsen i bestyrelsen, og samarbejdet med United Plantations blev en saltvandsindsprøjtning for AO, der bl.a. var sikret stabile leverancer af de nødvendige palmeolieprodukter.
Omstillingen til specialvareproducent begyndte at bære frugt, og i starten af 1980’erne blev salgsselskabet Aarhus UK og raffinaderiet Anglia Oils etableret for at udnytte de store potentialer i den britiske chokolade- og olieindustri. Gennem det første tiår tidobledes Anglia Oils produktion til 310.000 tons, mens AO’s forarbejdning i samme periode steg fra 110.000 til 140.000 tons.
I starten af firserne etableredes et helt nyt presseanlæg, som kunne oparbejde ikke mindre end 60.000 tons rapsfrø om året.
At indtage alkohol i arbejdstiden var en hævdvunden ret på grund af varme og støv i produktionen. Men med fokus på sikkerhedsaspektet indførtes i 1980 et totalt alkoholforbud. Forbuddet udløste ballade og blev opfattet som et indgreb i den personlige frihed.
Ved overenskomstforhandlingerne i 1985 blev AO inddraget som prøveklud for fagbevægelsens kamp for lønstigning. 550 medarbejdere nedlagde arbejdet gennem mange uger, og flere aktionærer mente, at en samlet afskedigelse af de timelønnede medarbejdere kunne standse konflikten. Så vidt kom det dog ikke.
Den 24. januar 1982 skete en eksplosion i ekstraktionsanlægget. Sikkerhedssystemerne fungerede efter planen, da HI-EX-skumslukningsanlægget i løbet af få minutter pumpede 80-90.000 kubikmeter skum ind i bygningen. Ingen mennesker kom til skade, og tre uger senere var anlægget i normal drift.
Fokus på miljø- og sikkerhedsforhold blev øget i 1984 med Risikobekendtgørelsen, der pålagde omkring 50 danske virksomheder at udarbejde risikoanmeldelser med detaljeret status over sikkerhedsmæssige forhold for alle processer, anlæg, hjælpestoffer, osv. Lokale politiske kræfter valgte AO som eksemplet på en forurenende og farlig industri.
Blandt mange af de især ældre medarbejdere lod man sig ikke anfægte af ”de venstresocialistiske brushoveder, der udtalte sig uden kendskab til tingene”. Men AO reagerede med en større åbenhed, som medarbejdere gennem nogle år havde opfordret til.
AO’s produktudvikling og salgsaktiviteter fokuserede i stigende grad på kundernes anvendelse af produkterne. Det levnedsmiddelteknologiske laboratorium LMT, der var åbent i 1979, blev derfor i 1986 udvidet til LMT-huset, som rådede over forsøgsanlæg, laboratorier og minifabrikker til udvikling og test af produkterne til kød-, bageri-, chokolade og mejerisektorerne. Her fik laboratoriefolk, produktudviklere og kunder mulighed for at bedømme olie- og proteinprodukters egenskaber i levnedsmidler, og det blev fra start et vigtigt aktiv for dialogen med kunderne.
På Massachusetts Institute of Technology, Boston, USA, viste et humant studie med 17 studerende, at AO’s sojaproteiner som proteinkilde havde samme kvalitet som mælk, æg, kød og fisk. Ingen af forsøgsdeltagerne udviklede symptomer på sojaallergi.
Ved et teknisk uheld pumpede AO i julen 1988 kølevand fra havnen op i det kommunale drikkevandsnet. Embedslægen fastslog hurtigt, at den sundhedsmæssige risiko var forsvindende. Århus Kommune valgte at anmelde uheldet til politiet, som imidlertid fastslog, at kommunen havde glemt at orientere AO om de ændringer, der gjorde uheldet muligt.
AO’s engelske raffinaderi Anglia Oils præsterede imponerende overskud og blev derfor mønstereksemplet på AO’s ekspansion gennem internationalisering. Næste skridt blev taget i begyndelsen af 1987, da produktionen af AO’s specialfedtstof CEBES startede på United Plantations raffinaderi UNITATA.
Derefter fulgte etableringen af raffinaderiet Aarhus Inc., der fra New Jersey skulle erobre det attraktive amerikanske marked for specialfedtstoffer. Produktionen startede i 1989 med en kapacitet på 60.000 tons om året, men indædt modspil fra den svenske konkurrent Karlshamns gav begge parter en årrække med negative resultater, indtil Karlshamns til sidst opgav kampen.
Mange af de kunder, som brugte AO’s specialfedtstoffer, brugte også store mængder kokosmel. Derfor etablerede AO i 1990 kokosmelfabrikken Serendib Coconut Products Ltd. på Sri Lanka. 600-700 mand bearbejdede manuelt 280.000 kokosnødder om dagen, og med en årsproduktion på 8.000 tons blev fabrikken den største kokosmelproducent på Sri Lanka.
I 1991 blev AO med en investering på 470 mio. kroner United Plantations’ største aktionær. Det gav yderligere kontrol over den palmeolie, der var blevet den vigtigste råvare for Anglia Oils på det engelske marked og Aarhus Inc på det amerikanske marked. Samme år overtog AO aktiemajoriteten i oliefabrikken med det imponerende navn “Negociacion Industrial Santa Lucia S.A. de C.V” i Mexico.
I Århus sluttede en epoke den 30. marts 1990, da produktionen af specialfedtstoffet CEBES blev indstillet på byfabrikken. CEBES var fremstillet ved samme proces siden 1896, da AO som den første virksomhed i verden indledte produktion af kakaosmørerstatning.
I 1989 blev AO opdelt i divisioner for henholdsvis specialfedtstoffer, spiseolier, proteinkoncentrater samt finans og råvarehandel. Ambitionen var at sikre en målrettet indsats over for de forskellige markeder og samtidig få overblik over sammenhængen mellem indtjening og omkostninger på de enkelte produktområder. Men stigende udfordringer i markedet gav økonomiske udfordringer, som resulterede i afskedigelse af et par hundrede medarbejdere i 1991. Samtidig blev organisationsændringen rullet lidt tilbage, så AO havde to divisioner, nemlig ”Oils and Fats” og ”Protein”.
Nødvendige rationaliseringer førte i 1992 til en aftale med Central Soya Company, Inc., USA om overtagelse af proteinproduktionen. Medvirkende til salget var også Central Soyas klare signaler om etablering på det europæiske marked, som ville påføre AO’s proteinkoncentrater en uholdbar konkurrence.
I 1989 havde AO taget hul på Quality Management, og i april 1993 blev kvalitetsstyringssystemet certificeret efter den internationale ISO 9002-standard.
I begyndelsen af 1994 afsatte bestyrelsen 230 mio. kroner til udvidelser i store dele af raffinaderiet og etablering af et tørfraktioneringsanlæg for at produktionskapaciteten kunne følge med efterspørgslen. Det var første gang i en 10-årig periode, at der blev gennemført investeringer i større målestok på fabrikken på Århus havn.
AO-koncernens regnskaber for 1994 og 1995 viste samlet pæn fremgang. Anglia Oils fortsatte den positive udvikling, Aarhus Inc vandt kampen mod Karlshamns, investeringen i Malaysia gav et solidt afkast, og i Mexico havde Santa Lucia en meget tilfredsstillende start. Men i Århus var det økonomiske resultat "absolut utilfredsstillende”.
Ved AO’s 125 års jubilæum i september 1996 var moderselskabet med 575 medarbejdere blandt de fem største virksomheder i Aarhus. Koncernen arbejdede i over 60 lande, havde over 300 forskellige produkter og beskæftigede ca. 3.700 medarbejdere.
Bestyrelsen besluttede i 1994 at investere 210 millioner kroner i anlæg, som skulle øge produktionskapaciteten i Aarhus med 130-140.000 tons. Men den efterfølgende indkøring var problematisk og gav tocifrede millionudgifter til nødløsninger og masser af overarbejde. Hovedaktionæren Bek-Nielsen var stærkt utilfreds: ”De seneste års investeringer skal snart give resultater. Der er for mange kongedømmer på AO.”
I 1997 ekstraherede AO for første gang kakaobønner og fik dermed på baggrund af ønsker fra kunder kakaosmør på paletten. Samme år opnåede AO certificering efter miljøstandarden ISO 14001 som bevis for det seriøse arbejde med at reducere miljøpåvirkninger og leve op til lovens bestemmelser. En kortlægning af energiforbruget førte til mere end 50 projekter med reduktion af energiforbruget.
Et godt 1997-regnskab dokumenterede, at de nye anlæg endelig var kørt ind. Det udløste udbytte til aktionærerne og aktier til medarbejderne. Men økonomisk krise på det russiske markedet stoppede den forventede vækst, og AO’s markedsværdi faldt med 40 procent.
Det stod klart, at produktionsapparatet ikke var tidssvarende, og en ny strategi blev lagt for at ændre AO fra ”en støvet og lukket virksomhed til en moderne, åben og dynamisk koncern. Vi har alt for mange produkter, som ikke er rentable,” udtalte ledelsen. Der skulle fokuseres på produkter med høj værditilvækst frem for volumen, og AO skulle have det højeste vidensniveau inden for specialfedtstoffer til confectionery-produkter.
Konkurrenceevnen skulle sikres med 300-400 mio. kroners investeringer i teknologi og automatiseringer og afledte reduktioner af medarbejderstaben. ”AO skal indføre ny teknologi, hvis arbejdspladsen skal overleve på langt sigt”, udtalte fællestillidsmanden. Den nye strategi betød et endegyldigt farvel til AO’s allerførste datterselskab, Ceylon Trading Company.
Kort før årtusindskiftet var alle AO’s produktionsanlæg samlet på havnen. Byfabrikken, hvor det hele startede i 1871, var dermed fortid.
Yderligere automatisering blev sikret gennem investering af 50 millioner kroner i et nyt raffinaderi, som bl.a. udfasede autoklaver, hvoraf nogle var fra begyndelsen af 1930’erne. Dertil kom investering af 60-70 millioner kroner i et nyt ekstraktionsanlæg, der skulle afløse det eksisterende fra 1958 og sikre mere effektiv produktion og stærk reduceret miljøbelastning.
Det blev overvejet at etablere anlægget tættere på råvarerne, og både Vestafrika og Italien var på tale. Men konklusionen pegede på placering i Aarhus.
Med afsæt i tidens stigende opmærksomhed om fødevaresikkerhed udarbejdede AO et system, der gav fødevaresikkerhed og sporbarhed gennem forsyningskæden fra dyrkning af råvarer til udlevering af færdigvarer. Alle risici i forsyningskædens trin blev afdækket, og leverandørerne skulle systematisk dokumentere, at de havde styr på de identificerede risici. Samtidig blev fokuseret på leverandørernes CSR-arbejde i forhold til børnearbejde, slaveri, miljø, etc.
AO’s medarbejdere nød godt af en meget stor involvering og åbenhed, uanset om formålet var strategiarbejde, indførelse af SAP, etablering af nye produktionsanlæg, miljø- og sikkerhedsarbejde eller andet. På tværs af alle projekter og indsatser blev der arbejdet målrettet med kompetenceudvikling.
15. marts 2000 vedtog EU-parlamentet Chokoladedirektivet, som gjorde det muligt i alle EU-lande at tilsætte op til 5 procent vegetabilsk fedt af anden oprindelse end kakao og fortsat kalde produktet chokolade. Det afsluttede den 25 år gamle strid mellem EU-landene om tilsætningsstoffer i chokolade og var en stor sejr for AO, som fik adgang til nye markeder for virksomhedens vigtigste produkter.
I august 2003 blev koncernstrukturen ændret med etablering af en koncernledelse som samlende faktor over de enkelte selskaber. Navnet blev ændret til Aarhus United, og det tidligere moderselskab AO blev udskilt som et selvstændigt selskab.
I 2004 ønskede Bek-familien at sælge aktieposten i Aarhus United. Gennem et år blev forhandlet bl.a. med amerikanske og kinesiske investorer, men mange medarbejdere frygtede, at disse investorer ville flyttet produktionen til udlandet. Derfor var det for mange ”den mindst ringe løsning”, da Aarhus United 26. maj 2005 blev solgt til den svenske konkurrent Karlshamns’ hovedaktionær.
Dermed fusionerede Aarhus United med Karlshamns under navnet Aarhus Karlshamn, som i daglig tale blev forkortet til AAK. Det skabte verdens førende selskab inden for vegetabilske specialfedtstoffer. De to virksomheder havde i produktportefølje og strategisk fokus en række fællestræk. Aarhus United’s omsætning var fem milliarder kroner mod Karlshamns tre milliarder, og AU beskæftigede godt 1.700 medarbejdere mod fusionspartnerens knap 800.
De to havde tidligere konkurreret indædt. Så på trods af glæden over, at det netop blev Karlshamns, opstod uundgåeligt spændinger, når to kulturer og to ”verdensopfattelser” mødte hinanden i en hektisk hverdag. Hvert selskab havde sine egne systemer og måder at gøre tingene på, så i tilrettelæggelsen af fusionen var mange beslutninger i bund og grund et valg mellem Danmark og Sverige.
AAK’s ville være den førende leverandør af specialfedtstoffer til chokolade- og konfektureindustrien. Det krævede øget produktionskapacitet på CBE (Cocoa Butter Equivalents), og der blev gennemført grundige analyser af, om den nye CBE-fabrik skulle etableres i Aarhus eller i Karlshamn. Analyserne faldt ud til Aarhus’ fordel, og den store udvidelse af fraktioneringsanlægget blev startet ved udgangen af 2006. Ved færdiggørelsen godt et år senere kunne medarbejderne i Aarhus glæde sig over, at sitet nu rummede verdens største fabrik til fremstilling af CBE.
Effekten af de mange års store investeringer var iøjnefaldende forbedringer. Produktionskapaciteten på sheakerner blev øget med 25 procent fra 2000 til 2006, og anlægget kunne håndtere 1.000 tons rapsfrø pr. døgn. Den strategiske målsætning om at sikre virksomhedens lønsomhed via ny teknologi og automatisering bar frugt, og trods øget produktionskapacitet kunne ekstraktionen i 2006 køres med en tredjedel af de medarbejdere, der var påkrævet for at drive anlægget i 1999.
Ud over større effektivitet gav det nye ekstraktionsanlæg store miljøfordele i kraft af mindre forbrug og udledning af hjælpestoffer, lavere energiforbrug samt reducerede støv- og støjpåvirkninger.
Den 4. december 2007 førte en række uheldige omstændigheder til en eksplosion og en voldsom brand i et produktionsanlæg, hvorved en medarbejder ulykkeligvis mistede livet. Den voldsomme brand blev slukket af brandvæsnet og de øvrige produktionsområder blev sikret af HI-EX skumanlægget og sprinkleranlægget.
Myndighederne konstaterede, at eksplosionen var lokal, og at branden hele tiden var under kontrol, så der ikke var fare for naboerne. Et produktionsanlæg blev totalskadet, mens de øvrige anlæg fortsatte driften dagen efter. Gennem hele 2008 blev der arbejdet intensivt med reparation af den skadede bygning, og først i november kunne det eksplosionsramte anlæg igen sættes i drift.
18. juni 2008 opstod en voldsom brand i syrekogeriet, da gnister fra et reparationsarbejde antændte isoleringsmateriale, der var gennemvædet af olie. Beredskabet fungerede perfekt, og Aarhus Brandvæsen fik hurtigt bugt med flammerne.
Som led i AAK’s strategi om specialisering skulle Aarhus-fabrikkens produktpalette reduceres fra 400 forskellige olier og blandinger af olier til blot 55-60 varianter. Samtidig fik AAK Denmark en central rolle som komponentfabrik og leverandør af specialfedtstoffer til alle koncernens globale selskaber. Det skabte behov for en sikker forsyning af de sheakerner, som var primært råstof til produktionen.
Sheakerner stammer fra sheafrugter, der af kvinder samles som nedfaldsfrugt fra vildtvoksende træer i Vestafrika. For at sikre sporbar forsyning af sheakerner oprettede AAK i 2009 i Burkina Faso projektet Kolo Nafaso, som med afsæt i Fair Trade-principper indgik langsigtede partnerskaber med et stort antal kvinder, der bl.a. fik garanti for at kunne sælge kernerne, men ikke pligt til at gøre det.
Kolo Nafaso blev en tungtvejende bevisførelse for AAK’s holdninger og handlinger inden for Corporate Social Responsibility. Ved AAK Denmark’s 150 års jubilæum er flere end 321.000 kvinder i Burkina Faso, Ghana og Elfenbenskysten tilknyttet programmet.
Palmeolie udgør en tredjedel af den globale produktion af vegetabilske olier. På baggrund af bekymringer om palmeolieproduktionens miljøkonsekvenser var AAK helt tilbage i 2003 med, da WWF (World Wildlife Foundation) og en kreds af partnere etablerede RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil). RSPO har siden arbejdet målrettet på verdensplan for at fremme dyrkning og anvendelse af bæredygtige palmeolier. Fabrikken i Aarhus blev RSPO Supply Chain certificeret i 2010.
AAK lancerede i 2009 koncernens Supplier Code of Conduct, som forpligtede leverandørerne til at leve op til en række basale principper og rettigheder i forhold til f.eks. menneskerettigheder, børnearbejde, miljø, korruption, diskrimination og løn. Allerede i 2011 indvilligede 90 procent af koncernens godkendte råvareleverandører i at leve op til regelsættet.
I 2014 skiftede AarhusKarlshamn Denmark A/S navn til AAK Denmark A/S. Året efter blev den tidligere hovedbygning i M.P. Bruuns Gade 27 solgt, og samtlige 223 medarbejdere i AAK Denmark blev samlet på havnen. Efterfølgende blev det nye Customer Innovation Center indrettet med både olie/fedt- og chokoladelaboratorium. Den officielle indvielse skete i marts 2016 med deltagelse af de kunder, som centeret var et vigtigt salgsværktøj overfor.
AAK lancerede i 2015 specialfedtstoffet TROPICAO™, som reducerede bloom-problemet med chokolade i varme lande, og som var en af de væsentligste produktnyheder i mange år. Udviklingen skete i tæt dialog med en stor kunde og blev et mønstereksempel på et vellykket samarbejde mellem AAK Denmark’s mange forskellige faglige kompetencer og AAK’s globale udviklingsfunktion i Malmø.
AAK havde helt tilbage i 2002 tilsluttet sig UNGC (United Nations Global Compact). Da FN i 2015 fremlagde sine 17 verdensmål UN SDG (United Nations Sustainable Development Goals) for bæredygtig udvikling, bakkede AAK straks op om dem. På tværs af koncernen blev det kontinuerlige arbejde med CSR og bæredygtighed fokuseret på fem områder – markedet, råvareforsyningen, miljøet, arbejdspladsen og samfundet.
I november 2015 blev fabrikkens nye energiledelsessystem ISO50001 auditeret. Formålet med certificeringen var at identificere energispareprojekter, som både gavnede miljøet og gav lavere omkostninger til energi.
I 2015 gav koncernen grønt lys til omfattende tests af muligheden for med en bioboiler at konvertere fra fuelolie til biobrændsel i Kraftcentralen, der forsyner produktionen med energi og damp. Ambitionen er, at restproduktet sheaskrå på sigt kan udgøre op til 90 procent af brændstoffet i Kraftcentralen. Den positive effekt på CO2-udledningen vil være enorm, og efter igangsætning af pilotprojektet i 2019 er CO2-udledningen reduceret med fem procent i 2019 og syv procent i 2020.
De mange optimeringer og forbedringer gav effekt, og september 2015 satte ekstraktionen ny rekord for månedsproduktionen af sheaolie. Et halv år senere blev rekorden for hidtil største døgnproduktion af shea olie også forbedret. Men i efteråret 2016 opstod problemer med at nå de fastlagte produktionsmål, for selv om Aarhus-fabrikken havde forarbejdet shea gennem hundrede år, kunne de små kerner stadig give udfordringer og overraskelser. Derfor skitseredes en investeringsplan for at forøge produktionskapaciteten.
I september 2018 blev AAK Denmark hædret med prisen "Best AAK Production Site 2018". Anledningen var en produktivitetsstigning på 16 procent, skabt via den kontinuerlige indsats for at optimere, optimere og atter optimere i alle led af produktionskæden. Året efter blev samtlige produktionsrekorder i både mølle og ekstraktion slået, og årets samlede kapacitet var 21 procent højere end året forinden - uden at omkostningerne per produceret enhed steg tilsvarende, hvilket resulterede i, at AAK Denmark for andet år i træk blev kåret som koncernens ”Best Production Site”.
Fabrikkens traditionelle indsats for medarbejderpleje tog i stigende grad form af tilbud om fritidsaktiviteter. I og uden for fabrikkens idrætscenter udøvedes discipliner som bordtennis, skydning, badminton, spinning, yoga, SUP, ”Mandagstræning” med fuld fart og høj puls, ”Onsdagsfit” med fokus på god teknik gennem simple men effektive øvelser, samt i en helt anden kategori en kunstkreds.
Aktivitetsmulighederne var også omfattende, da AAK Denmark lørdag den 2. september 2017 bød velkommen til 270 deltagere i medarbejder- og familiedagen.
AAK lancerede i 2018 et projekt, som på tværs af alle selskaberne skulle skabe en 0-ulykkes kultur. Et effektivt ”værktøj” var kommunikation af udtrykket ”Stop Think Act”, som slog fast, at hver enkelt medarbejder før en arbejdsopgave skulle stoppe op, tænke sikkerhed og derefter gå i gang. Budskabet blev forstået, og året efter var der gået to år, uden at en AAK-medarbejder i Aarhus havde været involveret i en arbejdsulykke med fravær.
2019 blev et godt år, hvor AAK Denmark slog næsten alle rekorder produktionsmæssigt. Alle opstillede mål i forhold til produktion, levering, omkostninger og sikkerhed blev nået, og 2020 startede med stor optimisme. Men så kom Covid-19, og ved Danmarks nedlukning den 11. marts 2020 fastlagde AAK Denmark hurtigt regler for sikker adfærd. Mange af medarbejderne arbejdede i stort omfang hjemmefra, og ledelsen holdt daglige statusmøder for hurtigt at kunne agere på udviklingen. Ansvarligheden kom til udtryk, da hele medarbejderstaben ved indgangen til 2021 blev tilbudt test for Covid-19.
I epidemiens første måneder fortsatte produktionen stort set som planlagt. Men efter nogle måneder faldt afsætningen af komponenter, og produktionen blev stoppet i tre uger.
CIC (Customer Innovation Center) blev med sine 30 medarbejdere, komplette minifabrikker og verdens formentlig bedste chokoladelaboratorium et stærkt kort i dialogen med kunderne. De eksterne opgaver spændte fra traditionel problemløsning til udvikling af produkter med specielle funktionelle applikationer. Internt løste centret udviklings- og kvalitetsopgaver for koncernens europæiske selskaber og havde ansvaret for at opkvalificere medarbejdere i de forskellige datterselskaber med faglig viden.
I 2020 fik Oils & Fats Laboratoriet i Aarhus ansvaret for AAK’s udvikling af nye procesteknologier, som kan bidrage til udvikling af renere og mere effektive produktionsprocesser og til udvikling af nye produkter.
I et samarbejde med Customer Innovation Center varetager AAK’s udviklingsfunktion fra basen i Aarhus udviklingsarbejdet på tværs af koncernen med f.eks. bioteknologi i Malmø og plantebaseret udvikling i Holland. ”Gamle” produkter videreudvikles i samspil med kunderne, ligesom der arbejdes med at udvikle de produkter, forbrugerne vil efterspørge om fem år. Her er bl.a. fokus på ingredienser, der kan optimere og forbedre plantebaserede fødevarer.
Trods den helt usædvanlige situation verden befandt sig i, kunne AAK Denmark gennem hele 2020 producere effektivt. Epidemien gav begrænsninger, men der blev høstet værdifulde erfaringer og systematisk fundet løsninger på udfordringer og uopsættelige opgaver. F.eks. gennemførelse af de nødvendige audits i forhold til fabrikkens mange certificeringer og godkendelser. Fysiske audits blev konverteret til on-line audits for både ISO9001- og RSPO-certificeringerne, der i øvrigt forløb uden anmærkninger.
